sabato 17 dicembre 2011

La psicologia del social commerce [INFOGRAFICA]

Qualche giorno fa TabJuice ha prodotto un'infografica estremamente interessante a proposito della psicologia del social commerce, che noi abbiamo tradotto in italiano.

Si tratta di 6 euristiche, ovvero "regole mentali", accompagnate da esempi di vita reale ed esempi di utilizzo nel social commerce. I dati mostrano delle tendenze molto chiare, che i brand e i retailer possono sfruttare nell'implementare le proprie strategie per il social commerce.
Aiutare le persone a entrare in contatto laddove acquistano e acquistare laddove si connettono è una questione di insight, più che di tecnologia. La tecnologia è già disponibile: quel che è più difficile è far capire alle aziende il grande potenziale dietro un uso sapiente della tecnologia, nel momento in cui si sa come le persone la usano per fare acquisti. Mettere al centro il cliente, e non il prodotto, è fondamentale per riuscire a stare su questo mercato in rapidissima evoluzione.
I dati parlano da soli: se volete saperne di più, invito alla lettura dell'articolo di Paul Marsden in merito.

Maria Petrescu



The psychology of social commerce [INFOGRAPHIC]

A few days ago TabJuice published an extremely interesting infographic about the psychology of social commerce, which we have translated into Italian.

Six heuristics, or "rules of thumb", with real life examples and social commerce examples. The data show some extremely clear trends, that brands and retailers can use when implementing their social commerce strategies.

Helping people connect where they buy and buy where they connect is a matter of insight, rather than technology. The technology is already available: what is really difficult is making companies understand what great potential lies behind a savvy use of simple technology, when you know how people use it when they're shopping.
Putting the customer, not your product, at the centre, is vital if you want to stay on this rapidly evolving market.
The data speaks for itself: if you want to know some more, you can check out Paul Marsden's post about it.

Maria Petrescu

Social Commerce Psychology of Shoppers

domenica 9 ottobre 2011

Social media nelle aziende: reale evoluzione della comunicazione corporate o semplice bolla?



Qualche giorno fa abbiamo avuto il piacere di intervistare Antonio Pavolini, Senior Analyst nella divisione Media Industry - Innovation & Industry Relations di Telecom Italia.

Antonio ha spiegato in dettaglio qual è l'attuale situazione per quel che riguarda l'utilizzo dei social media all'interno delle aziende: in questo momento la situazione è "drogata" dalla circostanza che è facile vendere alle aziende servizi perfettamente inutili relativi all'uso dei social media.
Si tratta di un grande mercato di persone che offrono, ad esempio, il servizio di creazione e gestione del profilo Facebook dell'azienda o del brand, che però si riduce a una concorrenza sul prezzo basata sulla scarsa conoscenza del mezzo, degli strumenti, e soprattutto dei tipici problemi della comunicazione aziendale.

Chi tuttavia se ne occupa a livello professionale sa che i social media non sono una soluzione universale, ma semplicemente un obbligo per un numero crescente di aziende, dato dal fatto che esiste la possibilità che gli utenti screditino l'immagine dell'azienda sui social media, con effetti dirompenti.

Purtroppo il trasferimento dei budget dall'offline all'online avviene molto più lentamente in Italia rispetto al mondo anglosassone, ed allo stesso tempo c'è molta diffidenza nei confronti di chiunque cominci a parlare dell'uso di social media per le aziende.

E' necessario tuttavia distinguere tra le diverse realtà economiche presenti sul mercato: le grandi aziende, strutturate anche internamente per capire queste dinamiche, generalmente finiscono per rivolgersi alle persone giuste; le medie aziende si rivolgono all'agenzia con cui hanno sempre collaborato, che magari ha creato uno spin-off per le attività digitali, ma che potrebbe non essere la soluzione giusta proprio perché non è digital-native, pur avendo una vasta conoscenza di quelli che sono i problemi della comunicazione corporate; infine ci sono i singoli "professionisti", di cui la maggior parte contribuisce a far passare un messaggio fuorviante e irresponsabile, ovvero che attraverso i social media sarebbe possibile fare comunicazione a costo zero.

Per quello che riguarda invece la convergenza tra televisione tradizionale e contenuti disponibili liberamente su Internet, tecnologicamente sarebbe già possibile: basterebbe connettere un computer alla porta HDMI del televisore, ma chi produce l'hardware non fa niente per incentivare questo passaggio.
Coloro che hanno le conoscenze tecniche necessarie per farlo, inoltre, rappresentano una fetta di mercato molto piccola, che non ha alcuna influenza sull'attuale ecosistema dei media.
I produttori di connected TV da sempre hanno sfruttato la collaborazione con i produttori di contenuti per avere un grande ritorno in termini economici: stipulando accordi commerciali con editori e major, di fatto limitano l'accesso alla straordinaria diversità di contenuti disponibili sul web.

Antonio ha concluso sottolineando la necessità di sviluppare un vero modello di business, che nasce solo dallo stravolgimento dell'ecosistema: fino ad allora non ci sarà nel mondo dell'industria la motivazione necessaria per portare avanti questo cambiamento.

Invito tutti a visionare l'intervista integrale, molto più ricca e dettagliata rispetto alla mia breve sintesi.

Maria Petrescu


Social media inside companies: real evolution of corporate communication or just another bubble?

A few days ago we had the pleasure of interviewing Antonio Pavolini, Senior Analyst in the Media Industry - Innovation & Industry Relations division of Telecom Italia.

Antonio has explained in detail what the current situation as for the use of social media inside companies is: at the moment the situation is "drugged" by the fact that is it quite easy to sell to companies services relative to the use of social media that are perfectly useless.
We're talking about a big market of people who offer, for example, the service of creation and management of the Facebook profile of the company or brand, that unfortunately becomes a competition on the price based on the scarce knowledge of the mean, of the tools, and most of all of the typical problems of company communication.

Who deals with these topics at a professional level knows that social media aren't an universal solution, but simply an obligation for a growing number of companies, given by the fact that there is the possibility that the users discredit the company on social media with disastrous effects.

Unfortunately the transfer of budget from offline to online is slower in Italy than in the Anglosaxon world, and at the same time there is a lot of distrust towards everyone who starts talking about the use of social media inside companies.

Nevertheless, it is necessary to distinguish among different economical realities present on the market: the big companies, that are also structured internally to understand these dynamics, generally end up addressing the right people; the medium companies usually address the communication agency they've always worked with, that probably created a spin-off for digital activities, but that might not be the right solution because it's not digital-native, although it has a great knowledge of the problems of corporate communication; lastly there are the "professionals", a great part of which contributes to sending a misleading and irresponsible message, which would be that through social media it would be possible to manage communication for free.

As for the convergence of traditional television and content that is available freely on the Internet, tecnologically it is already possible: it would be sufficient to connect a computer to the HDMI port of the TV, but who produces the hardware is doing nothing to stimulate this step.
Those who have the technical knowledge necessary to do this represent a very small part of the market and have no influence on the current media ecosystem.
The producers of connected TV have been exploiting the collaboration with content producers for a long time with the simple aim of making money: by making agreements with editors and majors, however, they limit the access to the extraordinary diversity of content available on the web.

Antonio has ended by stressing the need to develop a true business model, which can only be created after a dramatic change in the ecosystem: until then there won't be, in the industry world, the needed motivation to bring forward this change.

I invite everyone to watch the full interview, much richer and detailed than my brief synthesis.

Maria Petrescu

mercoledì 31 agosto 2011

Social business: l´importanza delle conversazioni dentro e fuori dalle aziende


Qualche giorno fa abbiamo avuto il piacere di intervistare Gianluca Diegoli, esperto di marketing e autore di minimarketing.it, che ci ha fornito il suo insight a proposito di social commerce, aziende e strategie di vendita.

Innanzitutto secondo Gianluca il social commerce è visto come la reintegrazione nell'ecommerce delle dinamiche sociali che influenzavano, motivavano e incentivavano gli acquisti offline. Si tratterebbe quindi di dinamiche aggregative e di socializzazione che esistono già nel commercio tradizionale e stranamente non presenti nella prima fase dell'ecommerce, modellato invece sulla base di un concetto di self-service.

Si vengono così a formare conversazioni tra gli acquirenti, i quali sono anche coloro che meglio conoscono i prodotti. La descrizione del prodotto, delle sue funzioni e vantaggi svolta dagli utenti è molto più esaustiva rispetto alle asettiche indicazioni fornite dallo store.

Purtroppo molte delle decisioni rilevanti riguardanti l'ecommerce vengono prese in base al guesswork. C'è ancora una "spannometria" elevata, sia nelle attività che negli investimenti, quando invece sarebbe più efficace affidarsi all'osservazione degli utenti, alla misurazione e all'analisi dei dati. E' altresì vero che a volte si tratta di procedure complicate e in alcuni casi costose, motivi per cui non vengono messe in pratica.
Sul ROI delle implementazioni social è stato detto molto, ma ad oggi non è stato possibile trovare una tecnica che permettesse una misurazione realmente completa ed affidabile. Sono possibili però misurazioni parziali, soprattutto per quanto riguarda le analytics.

Per quanto l'introduzione della figura di un Chief Digital Officer sia auspicabile, Gianluca mette in guardia da alcuni rischi: innanzitutto è un ruolo che potrebbe funzionare bene all'interno di una struttura organizzativa matrice che, purtroppo, di rado funziona adeguatamente.
In secondo luogo, se la sua funzione di ponte tra le varie divisioni dell'azienda va bene, allora il risultato sarà la digitalizzazione e l'efficienza di tutte le divisioni. Altrimenti il CDO verrebbe semplicemente relegato nel suo ambito. 

In sostanza quel che deve cambiare è la cultura aziendale. La tecnologia non è altro che uno strumento facilitatore, ma se manca una cultura aziendale adeguata, nemmeno un software da 500.000 dollari riuscirà a far attivare la conversazione. Bisogna acquisire consapevolezza del fatto che l'azienda dovrebbe essere social internamente, prima che esternamente, e che esistono modi più efficienti, al di fuori della gerarchia, per comunicare. La gerarchia era "un male necessario" quando non esistevano strumenti più adatti, ma ormai ci si augura che il parallelismo azienda-esercito sia stato definitivamente superato.

Sembra dunque necessaria la capacità di ascoltare ed accettare i complimenti come le critiche, sia da parte dei dipendenti che da parte dei propri clienti. Escludere queste dinamiche dall'ecommerce e dal commercio in generale diventerà, in futuro, sempre più difficile.

Se volete guardare l'intervista integrale, la potete trovare qui.

Maria Petrescu

Photo credit: BTO Educational



Social business: the importance of conversation inside and out the company

A few days ago we had the pleasure of interviewing Gianluca Diegoli, marketing expert and author of minimarketing.it. He gave us his insight about social commerce, companies and selling strategies.

First of all, in Gianluca's opinion social commerce is to be seen as the reintegration in ecommerce of social dynamics that influenced, motivated and incentivated offline purchase. It's about aggregative and socializing dynamics that already exist in traditional commerce and that were strangely absent during the first phase of ecommerce, which was modelled on the concept of self service, instead.

This is the way conversations are created among customers, who are also the people who know products best. The description of the product, of its functions and advantages is done by users much better than by the retailer.

Unfortunately many of the relevant decisions that involve ecommerce are taken based on guesswork. There is still a lot of rough aproximation, both in activities and in investments, but the most effective way would be to rely on user observation, measurements and data analysis. It is true that sometimes these are complicate procedures and in some cases also very expensive, which is the reason why they are seldom used.
The ROI of social implementations has been widely discussed, but until today it has not been possible to find a technique that would allow a really complete and reliable measurement. It is possible to make partial measurements, though, especially regarding analytics.

Even though the introduction of the figure of Chief Digital Officer is certainly desirable, Gianluca invites to be cautious: first of all it is a role that could work well inside an organized matrix structure, which, unfortunately, rarely works as it should.
Secondarily, if its bridge function among several company division works fine, then the result will be the digitalization and efficiency of all divisions. Otherwise the CDO would simply be confined to his area of expertise.

In short, what must change is the company culture. Technology is nothing more than a facilitator, but if an adequate company culture is lacking, not even a 500.000 dollar software will be able to incentivate conversation. We must be aware of the fact that the company should be social internally before being social externally, and that there are more efficient ways, outside hierarchy, to communicate. Hierarchy was a "necessary evil" when more adequate tools weren't available, but at this point we hope that the company-army parallelism is now definitely outmoded.

It seems that the ability to listen and accept compliments as well as criticism is crucial, both from employees and customers. Excluding these dynamics from ecommerce and commerce in general will become, in the future, more and more difficult.

If you want to see the full interview, you can find it here.

Maria Petrescu

martedì 2 agosto 2011

Social commerce e social network interni per le aziende: il quadro italiano




Intervistato.com ha pubblicato ieri l'intervista ad Alberto D'Ottavi, blogger e giornalista di tecnologia e co-fondatore della start-up Blomming.
Nel corso di quest'intervista sono stati definiti i contorni della situazione italiana per quel che concerne il social commerce, l'utilizzo di social network interni alle aziende, e i passi che sono stati fatti finora in questo senso dalle realtà italiane.

Il ritardo relativo all'introduzione di questi nuovi strumenti nelle aziende è dovuto, secondo Alberto, a una grave carenza di informazione e divulgazione tecnologica, protrattasi in Italia fino al 2008.
Da allora abbiamo cominciato a vedere sempre più cambiamenti in quest'ambito, anche se non sarebbe azzardato dire che siamo comunque ancora agli inizi.
Alberto ha sottolineato un'importante distinzione tra l'uso di social network intesi nell'accezione comune, ovvero quella di strumenti di comunicazione, e l'uso degli stessi come strumenti di gestione e di organizzazione (come per esempio l'email aziendale).
Possono diventare un ottimo modo per fare crowdsourcing internamente, e di fatto far funzionare l'azienda in maniera più efficiente, permettendo di gestire processi e competenze.

L'altro grande argomento trattato durante l'intervista è stato quello del social commerce e delle start-up che cominciano a rendere molto più semplice a tutti vendere i propri prodotti online.
Alberto ha descritto il quadro italiano come improntato a una grande tradizione manufatturiera, ancora oggi fortemente legato al fai-da-te.
E' possibile, a suo avviso, distinguere tre grandi filoni: quello tipicamente maschile del bricolage, quello femminile del "fatto a mano", generalmente crochet, knitting, confezione di gioielli e bigiotteria, e infine la nobile tradizione meccanica del "far funzionare le cose".

La soluzione ideata dai fondatori della start-up Blomming dovrebbe essere in grado di colmare il gap tra questo tipo di produzione e la vendita online, fino a tempi recenti prerogativa di medie e grandi aziende, le uniche ad avere le capacità tecniche e finanziarie per costruire un sito e-commerce ed agganciarlo per esempio a Facebook.

Blomming sta rapidamente crescendo, con circa 1500 venditori attivi di cui 700 hanno aperto uno store su Facebook, un catalogo di 15.000 prodotti e il raddoppio del numero di ordini giornalieri dal momento dell'apertura del marketplace.
Si tratta di una realtà "di dimensioni italiane", ma che ha aperto la strada per un modo nuovo e senz'altro più agevole di vendere online, specialmente in un mercato leggermente più "indietro" rispetto a quello europeo o statunitense.

Rimane da vedere come questa ed altre start-up analoghe si svilupperanno nei prossimi mesi, e quanto ingente sarà il traffico di vendite generate attraverso questi canali per avere un'idea più completa sull'effettiva portata di questo nuovo e promettente fenomeno.

Maria Petrescu

Photo credit: Chocolate Rose Bijoux



Social commerce and company social networks: the Italian picture

Yesterday Intervistato.com has published an interview with Alberto D'Ottavi, technology blogger and journalist, and also co-founder of the start-up Blomming.
During this interview he has described the Italian picture regarding social commerce, the use of company social networks, and what has been done until now by Italian realities.

The delay in the adoption of these new tools by companies is due, in Alberto's opinion, to a severe lack of information and technological disclosure, which lasted until 2008 in Italy.
We have since started to see more and more changes in this area, even though it wouldn't be bold to say that we are only at the beginning.
Alberto has underlined an important distinction between the use of social networks seen in the most common way, as communication tools, and their use as management and organization tools (the way company email is used).
They can become a great way to do internal crowdsourcing and make the company work more efficiently by allowing an easier management of processes and abilities.

The other great topic which has been treated during the interview was social commerce and start-ups that are beginning to make it easier for everyone to sell their products online.
Alberto has described the Italian picture as linked to a great manufacturing tradition, still very tied to DIY.
In his opinion we can divide it into three big areas: the typically male "bricolage", the female "hand made", generally crochet, knitting and jewellery making, and last but not least the noble tradition of mechanics, the "making things work" area.

The solution created by the founders of Blomming should be able to fill the gap between this kind of production and online selling, which has been dominated for a long time by medium and big companies, the only ones who had the technical and financial means to build an e-commerce site and then link it to Facebook, for example.

Blomming is growing rapidly, it has about 1500 active sellers, 700 of which have opened a store on Facebook, a catalogue with 15.000 products and a double number of daily orders since they opened the marketplace.
It is an "Italian sized" reality, but it has paved the street for a new and definitely easier way for selling online, especially in a market that is slightly behind the European and American ones.

We stll have to see how this and other similar start-ups will develop in the next months, and how many sales these channels will generate to have a better idea of the real size of this new and promising phenomenon.

Maria Petrescu

Photo credit: Chocolate Rose Bijoux

mercoledì 13 luglio 2011

Gamification: come portare le meccaniche del gioco nelle aziende

La cosiddetta "gamification", che in economia comportamentale è l'utilizzo delle meccaniche del gioco in applicazioni non orientate al gioco, è una tecnica adottata già da tempo da varie aziende nel tentativo di aumentare la fidelizzazione e il coinvolgimento dei propri clienti, oppure per indurre gli utenti all'adozione delle proprie applicazioni.

Per i retailer o i brand, si tratta di sfruttare le dinamiche studiate e perfezionate nel game design per portarle in un'ottica di business, sia per quanto concerne le attività online, sia quelle offline.

Ci sono molte meccaniche del gioco, il wiki dedicato alla gamification ne elenca addirittura 24.
Gli achievement (realizzazioni, risultati) sono una dinamica di progressione che spinge gli utenti a voler raggiungere obiettivi, i bonus sono ricompense ottenute per aver completato determinati task o aver raggiunto un certo livello, gli appuntamenti sono quelli che obbligano l'utente a tornare a partecipare al gioco per ottenere un effetto positivo.

Naturalmente questi sono solo alcuni esempi, ma sono strumenti straordinariamente potenti. A SCVNGR dicono che con 7 dinamiche si può far fare alle persone qualsiasi cosa. Sono, di fatto, modalità di controllo del comportamento.
L'industria dei giochi ha dimostrato negli anni. Per alcuni utenti il gioco, nella fattispecie War of Warcraft, diventa quasi un secondo lavoro, con un investimento di tempo e impegno a volte maggiore rispetto a quello destinato al proprio vero lavoro.

La sfida è riuscire a selezionare e combinare applicazioni basate su queste dinamiche per ingaggiare maggiormente i propri clienti, per premiarli oppure per aumentare la loro fidelizzazione senza far sembrare il tutto troppo complicato o una trovata di marketing.

Paul Marsden, nella sua intervista per Intervistato.com, ha parlato della sua esperienza con aziende che avevano adottato queste strategie, ma con poco successo. I badge e le cacce al tesoro, che prevedono una serie di check-in in vari posti per ottenere un bonus, si sono rivelati troppo impegnativi e dispendiosi in termini di tempo rispetto ai vantaggi che realmente ne derivavano.
Un badge virtuale da pubblicare sul proprio profilo, in quel caso, non costituiva un fattore motivante sufficiente.

L'integrazione con i social network e i social media in generale permette di incentivare in maniera capillare l'adozione di queste applicazioni, e in alcuni casi l'utilizzo stesso dei social network è parte delle meccaniche del gioco.
Nonostante il fatto si tratti di dinamiche molto potenti, il rischio è di trovarsi ad avere una struttura troppo complicata, che sebbene possa essere vista come una sfida da alcuni, potrebbe non funzionare nel modo desiderato per la maggior parte degli utenti.
Si rende dunque necessaria un'accurata analisi prima di implementare questo genere di strumenti, per poterne ricavare i maggiori vantaggi.

Maria Petrescu

Photo credit: SimplyZesty


Gamification: how to bring game mechanics into business

The so called "gamification", which in behavioral economics is the use of game mechanics in non-gaming applications, is a technique that has been adopted for a long time by various brands in the attempt to increase loyalty and engagement and bring new users to adopt their applications.

For retailers or brands it's all about taking advantage of the dynamics studied and perfected in game design, bringing them in a business perspective, both for online and offline activities.

There are many game mechanics, the dedicated wiki illustrates 24 of them.
Achievements are a progression dynamic that incentivates users to reach goals, bonuses are rewards obtained when completing a certain task or when leveling up, appointments are the ones that constrain the user to come back and participate in the game to obtain a positive effect.

These are just a few examples, but they are extraordinarily powerful tools, as the gaming industry has demonstrated over the years. At SCVNGR, they say that with 7 dynamics you can make people do whatever you want. They are, in fact, behavior control techniques.
The gaming industry has demonstrated this over the years, for many users the game - in this specific case War of Warcraft - becomes a second job, with an amount of time and effort that is superior to the one invested in their real job.

The real challenge is selecting and combining the applications based on these dynamics to engage clients, reward them and increase their loyalty without making it too complicated or tricksy.

Paul Marsden, in his interview for Intervistato.com, has talked about his experience with brands that had adopted these strategies with very little success. The badging and treasure hunts, which imply a series of check-ins into different places to obtain a bonus, were just too time and effort consuming in comparison with the advantages they resulted in.
In that case, a virtual badge to publish on the social network profile simply wasn't a good motivating factor.

The integration with social networks and social media in general allows to incentivate in a very diffuse way the adoption of these apps, and in some cases the use itself of social networks is part of game mechanics.
So even though we're talking about very powerful dynamics, the risk is to end up with a structure that is too complicated, that may be viewed as a challenge by some, but might not function in the desired way for most of the users.
An accurate analysis is therefore recommended before implementing these tools, in order to get the most advantages out of them.

Maria Petrescu

lunedì 4 luglio 2011

Strategie di social commerce: l'intervista con Paul Marsden




Qualche giorno fa ho avuto il piacere di intervistare Paul Marsden, social media strategist, nonché la mente dietro www.socialcommercetoday.com.
Abbiamo approfondito insieme alcuni temi legati al social commerce, e il risultato è stato una chiacchierata di circa un'ora di cui trovate la versione integrale qui.
Paul ci ha illustrato le analogie esistenti tra il suo lavoro sulla diffusione delle idee nelle reti sociali e la diffusione di prodotti nelle stesse: l'elemento chiave, nonché la differenza più saliente tra i due fenomeni è proprio l'acquisto del prodotto.
Dunque non dovrebbe stupire il fatto che ora si cominci a permettere alle persone di acquistare attraverso e sui social network, fenomeno in forte crescita soprattutto su Facebook.

L'aspetto più importante, però, secondo Paul, è riuscire a far sorridere i propri clienti fidelizzati, i propri fan.
"Il business con il social commerce non dovrebbe tentare di generare vendite, ma tentare di generare sorrisi."
Significa riuscire, dunque, a coinvolgere i propri fan affinché diventino advocate, dunque clienti che non solo acquistano, ma appoggiano e fanno conoscere il brand.

Ho voluto parlare con Paul anche della spinosa questione delle piattaforme sociali interne orizzontali.  Il suo punto di vista è molto interessante, in quanto riconosce l'innegabile vantaggio di avere uno strumento che permetta di far emergere idee, talenti e problemi che altrimenti rimarrebbero sconosciuti, ma allo stesso tempo sostiene la necessità di mantenere la struttura organizzativa dell'azienda, che a suo avviso è fondamentale per riuscire a farla funzionare.

Un altro argomento interessante che abbiamo affrontato è quello dei servizi basati sulla geolocalizzazione, al momento offerti soprattutto da Foursquare e da Facebook Luoghi.
Offrire contenuto contestualmente rilevante sembra essere una buona strategia, ma non è detto che i player di oggi siano quelli di domani: su questo sono d'accordo con quanto illustrato da Paul durante l'intervista.

Coinvolgere i propri clienti attraverso elementi di gaming, come ad esempio badge, check-in e così via, è una strada che diversi brand hanno intrapreso per riuscire ad aumentare la fidelizzazione e possibilmente acquisire nuovi clienti. Eppure, come spiega Marsden facendo riferimento alla propria esperienza lavorativa, questo genere di strategia può richiedere, alla fine dei conti, troppo impegno da parte del cliente.
Una possibile soluzione sarebbe trovare una strategia di gaming intelligente, come ad esempio il modello basato sulla sottoscrizione, oppure il modello freemium.

Vi invito a guardare la seconda parte dell'intervista oppure, ancora meglio, la versione integrale.

Maria Petrescu



Social commerce strategies: an interview with Paul Marsden

A few days ago I had the pleasure to interview Paul Marsden, social media strategist and the mind behind www.socialcommercetoday.com.

We have talked about several themes linked to social commerce and the result was a one hour chat that you can find here.
Paul explained the analogies between his work on the spread of ideas through social networks and the spread of products through social networks: the key element, the one that makes the difference between the two, is actually buying the product. So it should be a surprise that companies start allowing people to buy through and on social networks, which is a rappidly growing phenomenon especially on Facebook.

The most important aspect in Paul's opinion, though, is making your loyal customers smile, making your fans smile.
"Business with social commerce isn't about trying to generate sales, it should be about generating smiles."
It means involving your customers in order to turn them into brand advocates, clients that non only buy, but that talk about the brand and bring in other customers.

I wanted to talk with Paul about internal horizontal social platforms for companies. His point of view is quite interesting, on the one hand he points out the importance of having a tool that can make ideas, talents and problems emerge, elements that would have remained unknown otherwise; on the other hand the need of an organization that actually makes the company function remains.

Another interesting topic we have talked about were location based services, which are the ones Foursquare and Facebook Places offer at the moment. Offering contextually relevant content seems a good strategy, but whether today's players will be tomorrow's players is another question, and on this point I absolutely agree on with Paul.

Involving your clients through gaming strategies, such as badges, check-ins and so on, is something several brands have tried to increase loyalty and possibly bring in new clients, but, as Marsden explains, this kind of strategy is simply too much effort for most people.
One possible solution would be to find a smart gaming strategy, such as the subscription based model, or the freemium model.

Please view the second part of the interview, or even better, the whole interview.

Maria Petrescu

giovedì 23 giugno 2011

M-commerce: un possibile scenario futuro


Il Mobile Commerce è definito come "qualsiasi transazione che implica il trasferimento di proprietà o di diritti all'uso di beni e servizi, la quale è avviata e/o conclusa attraverso l'uso di dispositivi mobili connessi ad una rete di computer."

Forrester ha pubblicato recentemente uno studio interessante riguardardante l'm-commerce, arrivando alle seguenti conclusioni.

"Si prevede che il Mobile Commerce arrivi ad un valore di 31 miliardi di dollari nel 2016. Se da una parte questo rappresenta una crescita annua del 39% dal 2011 al 2016, ci aspettiamo che il mobile commerce costituisca il 7% delle vendite e-commerce complessive entro il 2016. Più consumatori acquisteranno più prodotti e categorie sui loro dispositivi mobili nel tempo, l'investimento dei retailer nel canale mobile continua a rimanere modesto: le aziende tentano di calcolare il ROI degli investimenti mobile e gestiscono con molta circospezione molte questioni difficili, ad esempio su quanti dispositivi scommettere, se fare partnership con terze parti, se sviluppare una app, come integrare le operazioni mobile in quelle del neegozio, e come valutare l'impatto del mobile sulle vendite complessive."

Se volete leggere l'intero studio, potete acquistarlo qui: http://www.forrester.com/rb/Research/mobile_commerce_forecast_2011_to_2016/q/id/58616/t/2 per 499 dollari.


Forrester afferma che il 24% degli adulti Americani che utilizzano un i'Phone e il 21% degli utenti Android hanno usato un'applicazione per lo shopping negli ultimi tre mesi.

Quest'informazione è indicativa di un trend in rapida crescita, ma il mercato del mobile rappresenta pur sempre una piccola parte dell'intero mercato digitale.

Nello scorso anno, l'utilizzo di Twitter via mobile browser è incrementato del 347%, mentre per Facebook è stato del 112%.

6% dei possessori di cellulari negli Stati Uniti riferiscono di usare già una app di mobile shopping per acquistare prodotti, mentre il 20% ha espresso un interesse nel fare lo stesso, secondo i dati raccolti da Forrester.

Molti retailer hanno già sviluppato strategie in cui le mobile app e i siti mobile commerce coesistono, rendendo la domanda "quale delle due" irrilevante. Le applicazioni mobile non hanno la stessa capillarità dei siti, ma hanno il vantaggio di offrire un'esperienza molto più ricca e coinvolgente.

Sfortunatamente molti utenti sostengono che non farebbero pagamenti con il telefono, ma a quanto pare alcune aziende stanno già sviluppando una soluzione a questo problema.

Vodafone, O2 e Everything Everywhere saranno partner nella creazione di SIM card con chip NFC (Near Field Communication) integrati, le quali permetteranno a praticamente ogni cliente mobile di fare shopping online dal proprio dispositivo in modo sicuro e fare pagamenti contactless.

Anche Google sta esplorando questo campo, ed Eric Schmidt ha recentemente affermato che l'advertising mobile e i pagamenti mobile saranno un affare da trilioni di dollari.

Maria Petrescu




Mobile Commerce is defined as "any transaction, involving the transfer of ownership or rights to use goods and services, which is initiated and/or completed by using mobile access to computer-mediated networks with the help of an electronic device."

Forrester has published an extremely interesting forecast regarding m-commerce, and they have reached the following conclusions.
"Mobile commerce is expected to reach $31 billion by 2016. While this represents a compounded annual growth rate of 39% from 2011 to 2016, mobile commerce is only expected to be 7% of overall eCommerce sales by 2016. While more consumers will purchase more products and categories on their mobile devices over time, retailer investment in the mobile channel continues to remain modest as companies struggle to value the ROI around mobile investments and they cautiously navigate many difficult questions such as how many devices to bet on, whether to partner with third parties, whether to develop an app, how to integrate mobile into store operations, and how to value the impact of mobile on overall sales."

If you want to read the entire study, you can purchase it here http://www.forrester.com/rb/Research/mobile_commerce_forecast_2011_to_2016/q/id/58616/t/2 for $499.

Forrester says 24% of U.S. adult online iPhone users and 21% of Android users have used a shopping application in the past three months.

This information tells us that m-commerce is growing rapidly, but still represents a small part of the digital market. 

In the past year, Twitter via mobile browser has increased 347%, whereas Facebook's increase was 112%.

6% of cellphone owners in the United States report that they are already using a mobile shopping app to buy products, with a further 20% expressing an interest in doing so, Forrester says.

Many retailers have already developed strategies in which mobile apps and mobile commerce websites coexist. making the "which" question irrelevant. Mobile apps don't have the reach of mobile commerce sites, but they deliver a richer, more involving experience.

Unfortunately many users say they wouldn't make payments with their phone, but apparently some companies already have a solution to that issue.
Vodafone, O2 and Everything Everywhere are going to be partnering on the creation of SIM cards with built-in NFC (Near Field Communication) chips, which will allow virtually every mobile customer to access safe shopping online from mobiles and make contactless payments. 
Google is already exploring this field, and Eric Schmidt has stated that mobile advertising and payments will be a trillion dollar industry.

Maria Petrescu

sabato 18 giugno 2011

F-commerce: reale opportunità o nuova bolla?


L'F-commerce, uno dei possibili derivati dell'E-commerce, può essere considerato come l'utilizzo di Facebook quale piattaforma per facilitare ed eseguire le transazioni (vendite), sia direttamente che esternamente, utilizzando appunto Facebook Open Graph. L'F-commerce ricalca quindi i modelli di social commerce, ovvero l'utilizzo di social media e/o online media che supportano interazioni sociali e contributi degli utenti, al fine di favorire la vendita e l'acquisto di beni e servizi online.

Facebook, con i suoi circa 700 milioni di utenti, potrebbe pertanto rappresentare un mercato potenziale enorme, tanto da spingere alcuni analisti a ipotizzare che nei prossimi cinque anni il valore delle transazioni eseguite via Facebook sarà maggiore di quello di Amazon.

Fondamentalmente l'F-commerce è composto da quattro aspetti cruciali:
- Trial o campioni di prova mirati all'acquisizione di nuovi clienti;
- Customer Loyalty, aumentare la fidelizzazione e quindi la probabilità che i clienti tornino ad acquistare.
- Customer Advocacy (passaparola): si tratta dei cosiddetti "apostoli", clienti che non solo acquistano, ma diffondono feedback positivo a proposito dell'azienda;
- Customer Experience: probabilmente l'aspetto più importante di tutti, ovvero quello che permette di integrare le strategie di CRM e customer care in un'ottica veramente sociale.

Dal punto di vista degli utenti, l'acquisto via Facebook ricalca le dinamiche sociali dello shopping in real-life: si chiedono consigli agli amici e si condivide l'esperienza.

Da un lato ci sono gli innegabili vantaggi:
- gli utenti Facebook spendono online più del doppio degli utenti che non usano Facebook;
- se un cliente mette il Like a un brand:
° la probabilità che effettui un acquisto aumenta del 51%;
° la probabilità che torni ad effettuare un acquisto aumenta del 28%;
° la probabilità che raccomandi il brand aumenta del 41%.

Dall'altra parte gli scettici ribattono con dati non altrettanto incoraggianti:
- il mercato di Facebook rappresenta solo 1/3 di quello Mobile, 4% dell'intero mercato digitale;
- un report di Booz & Allen ha rivelato che il 73% degli acquirenti online non comprerebbe attraverso Facebook o altri social network;
- solo il 7% dei retailer afferma che Facebook è un tool di acquisizione clienti efficace;
- una campagna marketing via email genera un click-through dell'11% e un conversion rate del 4%, mentre secondo Forrester Facebook genera un click-through dell'1%, e solo il 2% di questi diventano clienti;
- solo 1% delle visite arriva da un social media, dato che mette in dubbio l'effettiva capacità di Facebook di diventare un vero e proprio generatore di traffico e-commerce.

I dati che abbiamo a disposizione ci portano dunque a ipotizzare per Facebook un destino come strumento di marketing, più che come piattaforma di vendita.

"Se dovessi indovinare, direi che il social commerce sarà il prossimo a prendere il via."
Mark Zuckerberg

Maria Petrescu



Photo credit: Sister.net.au

F-commerce: a valid opportunity or just another bubble?

"F-Commerce, derived from e-commerce, is the use of Facebook as a
platform for facilitating and executing sales transactions - either on Facebook itself or
externally via the Facebook Open Graph.  F-commerce is a form of social commerce, the use
use of social media, online media that supports social interaction and user contributions, to
assist in the online buying and selling of products and services."

Facebook, with its 700 million users, represents a huge potential market, so huge that the value of transactions completed within Facebook is predicted to supersede those on Amazon over the next five years.

F-commerce is composed of 4 fundamental aspects:
- Trials (driving customer acquisition)
- Customer loyalty (increasing the probability that customers will re-purchase)
- Customer advocacy (word of mouth) turning the customer into a company advocate, driving customer acquisition
- Customer experience: probably the most important of all, the integration of CRM and customer care strategies in an authentic social model.

From the customer's point of view, buying through Facebook displays the same social dynamics as real-life shopping: you ask friends for an opinion and share your experience.

On the one side there are undeniable advantages:
- Facebook users spend more than double online than non facebook users
- if a Customer hits the "Like" button:
- the probability he will purchase increases by 51%;
- the probability he will re-purchase increases by 28%;
- the probability he will recommend increases by 41%.

On the other hand skeptics respond with not so encouraging data:
- the Facebook market is only 1/3 of the mobile commerce market, 4% of the entire digital market;
- a Booz & Allen report has revealed that 73% of online shoppers would not buy through Facebook or any other social network.
- only 7% of retailers confirm that Facebook is an effective customer acquisition tool;
- Email marketing campaigns can boast an 11% click-through rate and a 4% conversion
rate, Forrester's findings show that Facebook can only generate a 1% click-through rate,
with only 2% of those people converting to actual customers;
- only 1% of visits come from a social network URL, an information that casts a dark shadow on the actual
possibility of Facebook becoming an important e-commerce traffic generator.

The data we have seen leads us to imagine Facebook as a marketing tool more than a sales platform.

"If I had to guess, social commerce is the next area to really blow up”
Mark Zuckerberg

Maria Petrescu

Photo credit: Sister.net.au

lunedì 13 giugno 2011

Social CRM: il cliente può davvero essere al centro?


Per capire che cosa è il social CRM è necessario fare una breve panoramica sul CRM, ovvero Customer Relationships Management.
Non si tratta e non si è mai trattato (solo) di un software, ma di una strategia di business che implica il coinvolgimento di tante divisioni all'interno dell'azienda, prime fra tutte Comunicazione, Marketing e Risorse Umane, ma anche e soprattutto Direzione Vendite.

E' la raccolta e la gestione di dati inerenti al cliente, dal nome e cognome fino agli acquisti effettuati in passato: un tentativo per meglio targetizzare il cliente e quindi raccoglie al suo interno tutte le attività volte all'ottimizzazione delle relazioni col cliente. Chiaramente questo tipo di attività prescinde dal software utilizzato: le piccole aziende lo facevano (e alcune ancora oggi lo fanno) utilizzando un raccoglitore di biglietti da visita e una penna.
Altre, più grandi, hanno a disposizione piattaforme che, nel momento in cui un cliente si mette in contatto con l'azienda (chiamando, mandando un'email, etc.), raccolgono tutte le informazioni relative a quel cliente, mettendole istantaneamente a disposizione dell'operatore che in quel momento sta gestendo la "relazione".

Ma tutto questo avveniva sempre utilizzando gli stessi canali di comunicazione in una modalità monodirezionale tra azienda e cliente.
Il Social CRM, al contrario, tende a sovvertire la gerarchia con un approccio cliente-centrico, tenendo conto che la relazione non può più essere semplicemente 1:1, in quanto il cliente è immerso in una rete sociale con la quale collabora, interagisce e scambia informazioni anche a proposito delle aziende, al fine ultimo di agevolare la conversazione.

Vediamo quindi la definizione di Social CRM, coniata da Paul Greenberg:
"Il Social CRM è una filosofia e una strategia di business, supportata da una piattaforma tecnologica, regole di business, flusso di lavoro, processi e caratteristiche sociali, progettate per ingaggiare il cliente in una conversazione collaborativa, in modo da fornire valore reciprocamente vantaggioso in un ambiente di business fidato e trasparente. E' la risposta delle aziende alla conversazione appartenente ai clienti."

Invece di parlare ai clienti, le aziende parlano e collaborano con i clienti per risolvere problemi di business, li incoraggiano a plasmare le loro esperienze e costruiscono relazioni con i medesimi tali da trasformarli (si spera) in apostoli.
Allo stesso tempo, l'integrazione con vari social media permette di avere davvero un quadro a 360° di ogni singolo cliente e aumentare la propria presenza social aziendale in modo capillare.
L'idea quindi non è solo quella di aumentare le vendite e migliorare il supporto al cliente, ma di farlo ottimizzando il rapporto costi/benefici. Molto può cambiare rispetto al CRM tradizionale, ma non si tratta di qualcosa di nuovo, bensì di un'evoluzione.


"Le persone sono stanche di vedere lo spettacolo dei burattini. Le persone vogliono vedere il burattinaio."
Matthew Guiste, Director of Global Social Media at Starbucks

Maria Petrescu

Photo credit: Social Media Examiner



Social CRM: can the customer really be at the centre?

Understanding social CRM implies understanding traditional CRM first: Customer Relationship Management.
It is not and it has never been (only) about software, but especially about a business strategy that implies the involvement of many divisions inside the company: Communication, Marketing and Human Resources above all, but also and especially Sales.

It gathers and manages data about the clients, from name and surname to past purchases: an attempt to better target the customer and hence increase sales. Clearly this type of activity doesn't depend on the software that is used. Some small business used to do it (and some still do) using a business card holder and a pen.
Bigger companies can afford software solutions that can gather all the available information regarding a client and show it instantly to the operator who is managing that particular relationship.

So traditional CRM consisted in a one-way communication between brand and customer.
Social CRM is client-centric, also considering the fact that the relationship cannot be 1:1 anymore, since the client is immersed in an interactive, collaborative social network with the final goal of making the conversation easier.

But let's see what Social CRM is, as defined by Paul Greenberg:
“Social CRM is a philosophy and a business strategy, supported by a technology platform, business rules, workflow, processes and social characteristics, designed to engage the customer in a collaborative conversation in order to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment. It’s the company’s response to the customer’s ownership of the conversation.”

Instead of speaking to clients, brands are speaking and collaborating with clients to solve business problems, empowering them to shape their experience and build relationships that (hopefully) will make them company advocates.

At the same time, social network integration allows companies to build a real 360° picture of the client, and increase their presence on social media in a capillar manner.
The idea is to increase sales and provide better customer support while cutting down costs. Many things are different from traditional CRM, but this isn't something new, it is an evolution.

"People are tired of seeing the puppetshow. They want to see the puppet-master."
Matthew Guiste, Director of Global Social Media at Starbucks

Maria Petrescu

Photo credit: Social Media Examiner

domenica 5 giugno 2011

Social Commerce Model: una prima analisi

Da ormai qualche anno, all'interno delle aziende si sente parlare, forse anche abusandone, di Social Business, ma per rendere queste due parole qualcosa di realmente concreto dentro entità economiche già strutturate, è necessario conoscere a fondo le dinamiche che regolano questa nuova grande opportunità. Per poter affacciarsi nell'universo sociale è indispensabile infatti un cambiamento di mentalità prima che degli strumenti: il Cluetrain Manifesto suggerisce da anni alle aziende una mutazione del linguaggio, certamente verso i propri clienti ma in primis dentro la propria organizzazione.

Non è quindi solo un cambio di forma, ma di contenuti: si tratta di una vero e proprio nuovo modo di comunicare per e con le aziende. Parlare il linguaggio delle persone (quello dei propri collaboratori come quello dei propri clienti) è un prerequisito fondamentale per potersi rivolgere al mercato ormai strutturato in conversazioni. 

Fatta questa premessa, il primo problema da analizzare, da un punto di vista strettamente di business, è calcolare il reale rendimento di questi nuovi possibili modelli, e giustificare il motivo per cui un'azienda dovrebbe passare ad esempio da una classica strategia e-Commerce a una di Social Commerce.

Da qualche anno è stata ampiamente dibattuta la definizione di Social Commerce, ma non è ancora stato delineato chiaramente un Social Commerce Model, indispensabile per poter identificare, a seconda della propria realtà, le strategie adeguate da implementare.

In quest'ottica il Social Commerce si divide in 4 macroaspetti:


- Economico
Valutare attentamente il rapporto costi-benifici di qualsiasi strategia social-centrica, sia sotto il profilo del Marketing che da un punto di vista puramente finanziario. Anche in un modello Social le parole d'ordine restano Budget e ROI: non si può organizzare una strategia sostenibile senza aver chiaro quanto voglio spendere e quali sono i miei obiettivi, non strettamente economici (vedi Brand Awareness) ma necessariamente sempre misurabili;

- Tecnologico
Scegliere gli strumenti software adatti ai propri obiettivi è estremamente complesso: oggi all'interno di ogni azienda sono tante le risorse IT, in particolare nell'ambito degli outsourcer, pronti a vendere l'impossibile dietro l'onda di questo cambiamento. Per strutturarsi da questo punto di vista è sicuramente necessaria in primis una piattaforma interna di collaboration tra i propri collaboratori e solo successivamente un adeguato front-end sociale che permetta ai due ecosistemi (interno/esterno) una naturale interazione cliente/azienda; un approccio Social non significa dimenticare quanto già acquisito dalle aziende fino ad oggi: SLA certi, architetture SOA, modello di sviluppo AGILE e applicazioni erogate in modalità SaaS si sposano perfettamente con queste nuove possibilità. 

- Psicologico
Bisogna valutare come ciascun individuo si relaziona allo strumento fornito, distinguendo ovviamente tra individui all'interno dell'azienda, attività generalmente competenza delle Risorse Umane, e individui esterni all'azienda (clienti, fornitori, ecc), quest'ultime comunemente di competenza di divisioni come Comunicazione e/o Relazioni Esterne;

- Sociologico
studiare il comportamento di una comunità può essere estremamente funzionale per definire la corretta strategia prima e correggere il tiro durante; non si tratta semplicemente di ricerche di mercato ma di reali rilevazioni di natura sociologica: in questo caso sarà necessario prendere in considerazione tutta la propria organizzazione ed il mercato di riferimento.

Il passo più importante e senz'altro indispensabile è quello di rendere osmoticamente comunicanti l'ambiente sociale interno all'azienda e quello esterno costituito dai clienti (che spesso si sono già auto organizzati fuori dalla porta di molte aziende, a loro totale insaputa). In ogni caso la conversazione non deve infrangersi e perdersi nei meandri del Customer Care, spesso destrutturato e dispersivo; le domande che vengono dai clienti devono essere veicolate verso chi può realmente dare le risposte e che siano quelle giuste. L'agire indipendente delle divisioni aziendali è talmente lontano dalla logica del cliente finale da non essere capito: chi si aspetta soluzioni non cerca sicuramente inutili burocrazie aziendali. 

La soluzione, soprattutto in realtà medio grandi, è sicuramente quella di task force tra divisioni aziendali, che condividano fini e strategie, soprattutto in ambito social: se non si è disposti a mettersi in comune in casa propria, sarà difficile farlo con i clienti.

Jacopo Paoletti




During the last few years companies have used, and maybe abused, the term Social Business; but in order to turn these two words into something that is truly practical inside already structured economical entities, being familiar with the dynamics that rule this great new opportunity is key. In order to enter the social universe, a change in mentality, before a change of tools, is essential: the Cluetrain Manifesto has been suggesting to companies a change in language for years, not only towards clients but especially inside their own organization.

This isn't just a change of form, but a change in content: it's a new way of communication for and with companies. Speaking the language of real people, both collaborators and clients, is a fundamental prerequisite if you want to address a market that is already structured in conversations.

That being said, the first problem we face, strictly from a business point of view, is calculating the actual return of investment of these new possible models, and coming up with a good reason why companies should switch from a classic e-Commerce strategy to a Social Commerce strategy.

The definition of Social Commerce has been widely discussed during these last few years, but no one has actually proposed a Social Commerce Model, which is crucial in identifying adequate customized strategies for every economic reality.

From this point of view, Social Commerce can be divided into 4 big aspects:

- Economic
carefully pondering the cost-benefits ratio of any social-centric strategy, considering both the Marketing and the financial profile. In a Social model the key words remain Budget and ROI: you can't organize a sustainable strategy if you don't know how much you intend to spend and what your goals are: not necessarily economic ones (take Brand Awareness as an example), but they have to be measurable.

- Technologic
Choosing the right software tools for your goals is an extremely complex task: nowadays every company has many IT resources, especially among outsourcers, who are ready to sell the impossible to stay in the game. This structure surely needs an internal collaboration platform and only afterwards an adequate social front-end that allows the two eco-systems (internal and external) to engage in a natural client/company interaction; a Social approach doesn't mean companies should forget what they have learned till today: well defined SLA, SOA architectures, an AGILE model of development and SaaS distributed applications will bind perfectly with these new possibilities.

- Psychologic
It is necessary to evaluate how every individual interacts with the provided tool, distinguishing between individuals inside the company, who are generally competence of HR, and individuals outside the company (clients, suppliers, etc.), usually competence of divisions such as Communication and/or External Relations.

- Sociologic
Studying the behavior of a community can be very useful in defining the right strategy before starting and correcting possible errors during the process: this isn't just about market research, but real sociologic research: in this case it will be necessary to consider your organization and the market in their entireness.

The most important and without a doubt essential step is making the company's internal social environment and the external one, made by clients (often already organized without companies knowing anything about their conversation) communicate in an osmotic manner.
Anyhow the conversation must not be shattered and lost in the labyrinth of customer care, often not structured and unorganized: clients' questions must be addressed to those who can really give the right answers. The indipendent activity of company divisions is so far from the client's logic that it is impossible to understand: who expects solutions certainly isn't looking for useless burocracy.

The solution, especially in medium-big realities, is surely that of a task force among company divisions, sharing goals and strategies, especially in the Social field: if you're not willing to share inside your home, it will be very difficult to do so with clients.

Jacopo Paoletti

venerdì 3 giugno 2011

Comportamenti e attitudini dei consumatori verso il "Social Commerce"


Ad Aprile 2011 Shop.org, divisione della National Retail Federation, ha condotto un sondaggio su quasi 2000 utenti Americani. I pochi dati disponibili al pubblico (per avere accesso a tutta la ricerca è necessario acquistarla al prezzo di $995) fanno intuire la potenza dei social media nel processo di vendita.

I risultati rivelano che il 42% dei consumatori online "segue" proattivamente un venditore su un social network, ed ogni cliente  ne segue in  media sei. 
Il 58% degli intervistati sostiene che segue le aziende per trovare offerte, mentre il 49% lo fa per essere aggiornati sui prodotti. Il 39% segue le aziende anche per avere informazioni su concorsi ed eventi.

Il 28% degli intervistati ha acquistato prodotti o servizi passando da un link su Facebook. Con il numero di utenti Facebook in costante crescita, ed oggi quasi a 700 milioni di utenti, si può intuire quale sia la portata del potenziale giro d'affari su questo social network.

 Alcune delle aziende più importanti che
oggi utilizzano Facebook per vendere.
Sono più di metà (56%) gli utenti di Facebook che hanno visitato il sito web di un venditore partendo da un link sul social network di Zuckerberg, mentre la percentuale sale a 67% per gli utenti di Twitter. Se prendiamo in considerazione i blog dei venditori stessi, le percentuali salgono vertiginosamente: circa il 90% degli utenti ha poi visitato il sito del venditore partendo dal blog. I dati confermano anche le intuizioni riguardanti l'amplificarsi della conversazione intorno al feedback degli utenti per quanto riguarda il customer service e i prodotti/servizi stessi. Circa il 40% degli acquirenti ha postato commenti riguardanti la propria esperienza su Facebook, mentre più del 50% ha fatto lo stesso su Twitter. 
Circa il 76% ha condiviso il proprio feedback direttamente sui blog dei venditori

Se c'erano dubbi fino ad oggi, si può ben dire che siano fugati da questi risultati: gli utenti non solo usano i social network per scoprire i prodotti (su Facebook sono più del 50%) e comprare, ma anche per parlare della propria esperienza d'acquisto, dei problemi inerenti ai prodotti o servizi acquistati. 

E' importante, dunque, non assumere un ruolo prettamente passivo, ma essere presenti e attivi sui social media come azienda. Gli utenti sono interessati alle novità, quindi tenere aggiornati i propri clienti sulle ultime offerte commerciali, nuovi prodotti, contest ed eventi organizzati e/o sponsorizzati dalla propria azienda può contribuire ad aumentare la conversazione e la condivisione da parte degli utenti.

Maria Petrescu

Foto credit: Socialcommercetoday.com



Consumer behaviors and attitudes towards "Social Commerce"

In April 2011 Shop.org, digital division of the National Retail Federation, has led a survey on about 2000 American users. The few  data available to the public (to read the whole research you must buy it for $995) show the power of social media in the selling process.

The results reveal that 42% of online users "follow" a retailer proactively on a social network, and the average user follows six retailers.
58% of the participants say they follow retailers to find deals, 49% to be up to date on products and 39% to have information about contests and events.
28% of participants has purchased products or services from a Facebook link. Considering that Facebook has almost 700 milion users now, one can imagine what the potential market on this social market is.

More than half (56%) of Facebook users have visited a retailer's website clicking through from Facebook; 67% have done the same on Twitter.
If we look at retailers' blogs, the percentages increase drastically: about 90% of users has clicked through to the website from the retailer's blog.

The data also confirms intuitions about the amplification of conversation around customers' feedback regarding customer service and products/services. About 40% have posted comments about their buying experience on Facebook, more than 50% have done the same on Twitter.
76% of customers have shared feedback directly on the retailer's blog.

If there were doubts until now, this data certainly wipes them away. Not only customers are using social media to find new products (more than 50% of users on Facebook) and buy, but also to talk about their experience and leave feedback about the service and the products.

Therefore it is very important not to have a passive role in this scenario, but to be present and active on social media as a brand. Customers who follow you online are interested in all that is new, so keeping them posted on new deals, new products, contests and events organized and/or sponsored by your company may increase conversation and spreading of information throughout the network.

Maria Petrescu

Photo credit: Socialcommercetoday.com - a logo-mosaic of big retail brands already selling with Facebook.

mercoledì 25 maggio 2011

Pubblicità e diffusione: potenziali applicazioni degli studi motivazionali

Guardiamo le nostre reti. Ognuno di noi si muove all'interno di una rete sociale, indifferentemente se questa sia reale o "virtuale". In che tipo di mercato siamo, quando interagiamo con gli altri nodi della nostra rete, un mercato di tipo monetario o sociale? Che cosa ci spinge a condividere un determinato pezzo d'informazione (il link a un prodotto acquistato, una recensione, un'offerta) con la rete?
E se qualcuno ci chiedesse di farlo? Quale sarebbe il miglior incentivo affinché l'informazione venisse diffusa in maniera ottimale?

Affinché l'impegno erogato dai "nodi" sia alto, è necessario prevedere una qualche forma di compenso che sia coerente con il tipo di relazione esistente: scambi sociali nel caso si tratti di relazioni appartenenti al mercato sociale, scambi in denaro nel caso le relazioni appartengano al mercato monetario.

Dare una piccola retribuzione in denaro alle persone che vengono considerate i nodi più importanti affinché diffondano un'informazione può avere risultati più scarsi rispetto a una piccola retribuzione di altro genere.

Facciamo l'esempio di un'azienda che voglia pubblicizzare un nuovo prodotto/servizio all'interno di una rete servendosi dell'influenza di un certo numero di blogger.
Se l'importo previsto come retribuzione è alto, pagare in denaro o in beni/servizi è praticamente indifferente. Ma offrire un prodotto o un servizio come retribuzione sarà più efficace a motivare che offrire l'equivalente in denaro, se l'importo è basso. 
Le persone metteranno più impegno e più tempo nell'attività richiesta, ad esempio la diffusione di un'informazione.

Vediamo la base sperimentale.
All'esperimento hanno partecipato 90 soggetti, vennero incrociati due tipi di pagamento (denaro e dolci "monetizzati") e due livelli di pagamento (basso o medio).
E' importante sottolineare che i soggetti nella condizione pagamento in dolci monetizzati venivano specificamente informati del prezzo di mercato della loro retribuzione.
Al gruppo di controllo, invece, non venne menzionato alcun tipo di retribuzione.

Ai partecipanti vennero presentati dei puzzle numerici, ovvero dei set di 12 numeri: il task era di scegliere un sottoinsieme dei numeri forniti tale che la loro somma desse come risultato 100.
I primi quattro puzzle erano piuttosto semplici, ma il quinto non aveva soluzione: venne misurato il tempo che i partecipanti impiegavano a tentare di risolverlo prima di abbandonare l'esperimento.

I risultati?
Nella condizione di controllo, senza alcun pagamento, il tempo impiegato a tentare di risolvere il puzzle impossibile era significativamente maggiore rispetto alla condizione di pagamento basso, sia per il pagamento in denaro che per il pagamento in dolci.
Viene confermata l'Ipotesi 2, secondo la quale, nel momento in cui segnali caratteristici del mercato monetario vengono affiancati ad elementi del mercato sociale, il soggetto si comporterà più come in un mercato monetario che in uno sociale.

Maria Petrescu



Advertising and spreading: potential applications of motivational studies

Let's take a look at our networks. Every one of us moves inside a social network, no matter if it's real or virtual.
What type of market are we moving in, when we interact with other nodes of our network, is it a monetary or a social market? What incentivates us to share a certain piece of information (the link to a product we have purchased, a review, an offer) with the network?
What if somebody asked us to do it? What would be the best incentive to be sure that the information gets spread in an optimal manner?
If you want the effort people put into what they're doing for you to be high, the retribution must be coherent with the type of existing relationship: social exchanges if the relationship belongs to a social market, monetary exchanges if the relationship belongs to a monetary market.

Giving a low monetary retribution to the people that are considered the most influential spreaders so that they share and spread an information (new product, new offer, sales, you name it) can have poorer results than offering a low retribution of other kind, such as a gift.

Let's make the example of a company that wants to advertise a new product or service inside a network using the influence of a given number of bloggers.
If the payment is high, paying money or goods is quite irrelevant.
But if the payment is low, paying with goods or service is more effective in motivating: people will put more effort and time into an activity like spreading information, just to make an example.

Let's look at the experimental base.
90 people participated in the experiment, two types of payment (money and monetized candy) were crossed with two levels of payment (low and medium).
It is important to stress the fact that the subjects in the monetized candy condition were explicitly informed about the market price of their retribution.
The control group wasn't mentioned any kind of retribution and hence received none.

The participants were given numerical puzzles, 12 number sets: the task was to select a subset of numbers that would sum up to 100.
The first 4 puzzles were quite simple, but the fifth had no solution: the amount of time the participants spent trying to solve it before quitting was measured.

The results?
In the no payment, control condition, the time spent trying to solve the impossible puzzle was significantly higher than in the low payment condition, both for money payment and candy payment.
Hypothesis 2 is confirmed: when signals from monetary markets get mixed with signals from social markets, the subject will act more like in a monetary market than a social market.

Maria Petrescu