domenica 15 maggio 2011

Scienza e business: come la ricerca potrebbe cambiare il modo di gestire le aziende


Nel 2009 Dan Pink, ex speechwriter di Al Gore, presentava all'audience del TED Global un talk che ancora adesso per molti assume i tratti dell'epifania.

In primo luogo perché i dati presentati sono controintuitivi.
Quelle credenze obsolete, non dimostrate, su cui si basano al giorno d'oggi buona parte delle persone che prendono decisioni economicamente rilevanti, affondano le loro radici in tempi e situazioni sociali che non sono minimamente paragonabili a quelli attuali. Per dirla con Arthur C. Clarke, ogni idea - in scienze, politica, arte o qualsiasi altra cosa - sembra evocare tre stadi di reazione, i quali potrebbero essere riassunti dalle frasi:
1) "E' assolutamente impossibile - non sprecare il mio tempo.";
2) "E' possibile, ma non ne vale la pena.";
3) "Ho sempre detto che fosse un'ottima idea!"

Tutti quegli assunti che nella gestione aziendale sembrano ovvi, intuitivi, lampanti potrebbero non esserlo, o non esserlo più. A moltissime persone sembrava ovvio che fosse il Sole a girare intorno alla Terra, e credo che tutti sappiano come è andata poi a finire quella storia.

In secondo luogo perché spesso e volentieri i risultati ottenuti in ambito accademico tendono a circolare esclusivamente all'interno della comunità degli "addetti ai lavori": psicologi, sociologi, studiosi di scienze motivazionali e comportamentali. E' fin troppo raro che questo genere di risultati vengano condivisi con quelle realtà economiche - aziende in primis - che ne potrebbero trarre i maggiori vantaggi.
Allo stesso tempo è quasi impossibile trovare un numero di Journal of Psychology sulla scrivania di un dirigente d'azienda.
Eppure questo connubio potrebbe essere la chiave per reinventare il modo in cui si fa business, e un buon indizio del fatto che si sta andando in questa direzione è la nascita di nuovi rami in ricerca: si sente parlare sempre più spesso di "finanza comportamentale", "targeting comportamentale", persino "neuroeconomia" e "neuromarketing".
Purtroppo non in Italia.

Un ulteriore motivo di perplessità è dato dall'apparente mancanza di nessi tra i modelli sperimentali utilizzati in ricerca e la "vita vera", la concretezza con cui ogni giorno qualsiasi dirigente ha a che fare.
Il celeberrimo problema della candela, ideato da Karl Duncker e ripreso da Pink nel suo talk, ne è l'esempio perfetto. Se si pensa al problema come a sé stante, scollegato dalle analogie con la realtà, si rischia di non cogliere le profonde implicazioni che i risultati ottenuti potrebbero avere sul modo in cui si affrontano situazioni simili nelle aziende.
Chiaramente i modelli usati in ricerca sono semplificati, in quanto ogni studio affronta in maniera approfondita uno o due aspetti per volta, ma quando li si analizza e manipola all'interno del loro contesto naturale, si possono osservare le notevoli conseguenze che anche i piccoli dettagli possono avere.

Gli anni passano, i tempi cambiano. E' impensabile che un'azienda nata nel secolo scorso prosegua la propria attività con le stesse strategie usate allora. I clienti sono cambiati, le loro richieste sono diverse, il modo in cui comunicano tra loro è molto più rapido e qualsiasi cosa abbiano da dire a proposito del vostro prodotto - positiva o negativa - la condivideranno con un numero di persone che sarebbe stato impensabile solo fino a pochi anni fa.

Si tratta di un nuovo modo di comunicare, pubblicizzare, ma soprattutto di fare business.
Il mondo sta già cambiando: è il momento di mettersi in pari.

Maria Petrescu



Science and business: how research might change the way we manage our enterprises

In 2009 Dan Pink, Al Gore's ex speechwriter, presented to the audience of TED Global a talk which still appears as an epiphany to many.

First of all because the presented data is counterintuitive.
Those obsolete, undemonstrated beliefs on which many people base their economically relevant decisions have their roots in times and social situations that cannot even be compared to those we live in today.
As Arthur C. Clarke stated in Clarke's Law of Revolutionary Ideas:
Every revolutionary idea — in science, politics, art, or whatever — seems to evoke three stages of reaction. They may be summed up by the phrases:

(1) "It's completely impossible — don't waste my time";
(2) "It's possible, but it's not worth doing";
(3) "I said it was a good idea all along."

All the axioms that seem obvious, intuitive and clear in business management could not be so, or could not be so anymore. Many people thought it was obvious that the Sun revolved around the Earth: I believe everybody knows how that story ended.

Secondly because very often the results obtained in academic studies tend to circulate exclusively in the community of the "insiders": psychologists, sociologists, motivational and behavioral science scholars. It's very rare that this kind of results are shared with those economic realities - enterprises for instance - that would benefit the most from having them.
It is equally difficult to find a copy of Journal of Psychology on a manager's desk.
Nevertheless this union could be to key to reinventing the way we do business, and a clue that this is the way we're going is the birth of a bunch of new branches of research: we're starting to talk about behavioral economics, behavioral advertising/targeting, even neuroeconomics and neuromarketing.
Alas, not in Italy.

Another reason to be skeptical is the apparent unrelatedness between experimental models used in research and "real life", the concrete problems every manager faces every day.
The famous Candle Problem, created by Karl Duncker and explained by Pink in his talk is the perfect example. If you think about the problem as a problem "in itself", completely disconnected from reality, the risk is that you overlook the profound implications the results could have on the way you manage similar situations in your business.
Obviously the models that are used in research are simplified: every study treats one or two aspects of the problem at a time. It's when you analyze them inside their natural context that you really see how small details can have big consequences.

Years go by, times change. Managing businesses which were born during the last century in the same way we used to do it back then is simply unthinkable. Clients have changed, their requests are different, the way they communicate between them is way faster and no matter what they have to say about your product - good or bad - be sure they'll share it with a number of people that would have been unimaginable until a few years ago.

It's about a new way of communicating, advertising, but most of all doing business.
The world is changing: it's time to catch up.

Maria Petrescu

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