domenica 5 giugno 2011

Social Commerce Model: una prima analisi

Da ormai qualche anno, all'interno delle aziende si sente parlare, forse anche abusandone, di Social Business, ma per rendere queste due parole qualcosa di realmente concreto dentro entità economiche già strutturate, è necessario conoscere a fondo le dinamiche che regolano questa nuova grande opportunità. Per poter affacciarsi nell'universo sociale è indispensabile infatti un cambiamento di mentalità prima che degli strumenti: il Cluetrain Manifesto suggerisce da anni alle aziende una mutazione del linguaggio, certamente verso i propri clienti ma in primis dentro la propria organizzazione.

Non è quindi solo un cambio di forma, ma di contenuti: si tratta di una vero e proprio nuovo modo di comunicare per e con le aziende. Parlare il linguaggio delle persone (quello dei propri collaboratori come quello dei propri clienti) è un prerequisito fondamentale per potersi rivolgere al mercato ormai strutturato in conversazioni. 

Fatta questa premessa, il primo problema da analizzare, da un punto di vista strettamente di business, è calcolare il reale rendimento di questi nuovi possibili modelli, e giustificare il motivo per cui un'azienda dovrebbe passare ad esempio da una classica strategia e-Commerce a una di Social Commerce.

Da qualche anno è stata ampiamente dibattuta la definizione di Social Commerce, ma non è ancora stato delineato chiaramente un Social Commerce Model, indispensabile per poter identificare, a seconda della propria realtà, le strategie adeguate da implementare.

In quest'ottica il Social Commerce si divide in 4 macroaspetti:


- Economico
Valutare attentamente il rapporto costi-benifici di qualsiasi strategia social-centrica, sia sotto il profilo del Marketing che da un punto di vista puramente finanziario. Anche in un modello Social le parole d'ordine restano Budget e ROI: non si può organizzare una strategia sostenibile senza aver chiaro quanto voglio spendere e quali sono i miei obiettivi, non strettamente economici (vedi Brand Awareness) ma necessariamente sempre misurabili;

- Tecnologico
Scegliere gli strumenti software adatti ai propri obiettivi è estremamente complesso: oggi all'interno di ogni azienda sono tante le risorse IT, in particolare nell'ambito degli outsourcer, pronti a vendere l'impossibile dietro l'onda di questo cambiamento. Per strutturarsi da questo punto di vista è sicuramente necessaria in primis una piattaforma interna di collaboration tra i propri collaboratori e solo successivamente un adeguato front-end sociale che permetta ai due ecosistemi (interno/esterno) una naturale interazione cliente/azienda; un approccio Social non significa dimenticare quanto già acquisito dalle aziende fino ad oggi: SLA certi, architetture SOA, modello di sviluppo AGILE e applicazioni erogate in modalità SaaS si sposano perfettamente con queste nuove possibilità. 

- Psicologico
Bisogna valutare come ciascun individuo si relaziona allo strumento fornito, distinguendo ovviamente tra individui all'interno dell'azienda, attività generalmente competenza delle Risorse Umane, e individui esterni all'azienda (clienti, fornitori, ecc), quest'ultime comunemente di competenza di divisioni come Comunicazione e/o Relazioni Esterne;

- Sociologico
studiare il comportamento di una comunità può essere estremamente funzionale per definire la corretta strategia prima e correggere il tiro durante; non si tratta semplicemente di ricerche di mercato ma di reali rilevazioni di natura sociologica: in questo caso sarà necessario prendere in considerazione tutta la propria organizzazione ed il mercato di riferimento.

Il passo più importante e senz'altro indispensabile è quello di rendere osmoticamente comunicanti l'ambiente sociale interno all'azienda e quello esterno costituito dai clienti (che spesso si sono già auto organizzati fuori dalla porta di molte aziende, a loro totale insaputa). In ogni caso la conversazione non deve infrangersi e perdersi nei meandri del Customer Care, spesso destrutturato e dispersivo; le domande che vengono dai clienti devono essere veicolate verso chi può realmente dare le risposte e che siano quelle giuste. L'agire indipendente delle divisioni aziendali è talmente lontano dalla logica del cliente finale da non essere capito: chi si aspetta soluzioni non cerca sicuramente inutili burocrazie aziendali. 

La soluzione, soprattutto in realtà medio grandi, è sicuramente quella di task force tra divisioni aziendali, che condividano fini e strategie, soprattutto in ambito social: se non si è disposti a mettersi in comune in casa propria, sarà difficile farlo con i clienti.

Jacopo Paoletti




During the last few years companies have used, and maybe abused, the term Social Business; but in order to turn these two words into something that is truly practical inside already structured economical entities, being familiar with the dynamics that rule this great new opportunity is key. In order to enter the social universe, a change in mentality, before a change of tools, is essential: the Cluetrain Manifesto has been suggesting to companies a change in language for years, not only towards clients but especially inside their own organization.

This isn't just a change of form, but a change in content: it's a new way of communication for and with companies. Speaking the language of real people, both collaborators and clients, is a fundamental prerequisite if you want to address a market that is already structured in conversations.

That being said, the first problem we face, strictly from a business point of view, is calculating the actual return of investment of these new possible models, and coming up with a good reason why companies should switch from a classic e-Commerce strategy to a Social Commerce strategy.

The definition of Social Commerce has been widely discussed during these last few years, but no one has actually proposed a Social Commerce Model, which is crucial in identifying adequate customized strategies for every economic reality.

From this point of view, Social Commerce can be divided into 4 big aspects:

- Economic
carefully pondering the cost-benefits ratio of any social-centric strategy, considering both the Marketing and the financial profile. In a Social model the key words remain Budget and ROI: you can't organize a sustainable strategy if you don't know how much you intend to spend and what your goals are: not necessarily economic ones (take Brand Awareness as an example), but they have to be measurable.

- Technologic
Choosing the right software tools for your goals is an extremely complex task: nowadays every company has many IT resources, especially among outsourcers, who are ready to sell the impossible to stay in the game. This structure surely needs an internal collaboration platform and only afterwards an adequate social front-end that allows the two eco-systems (internal and external) to engage in a natural client/company interaction; a Social approach doesn't mean companies should forget what they have learned till today: well defined SLA, SOA architectures, an AGILE model of development and SaaS distributed applications will bind perfectly with these new possibilities.

- Psychologic
It is necessary to evaluate how every individual interacts with the provided tool, distinguishing between individuals inside the company, who are generally competence of HR, and individuals outside the company (clients, suppliers, etc.), usually competence of divisions such as Communication and/or External Relations.

- Sociologic
Studying the behavior of a community can be very useful in defining the right strategy before starting and correcting possible errors during the process: this isn't just about market research, but real sociologic research: in this case it will be necessary to consider your organization and the market in their entireness.

The most important and without a doubt essential step is making the company's internal social environment and the external one, made by clients (often already organized without companies knowing anything about their conversation) communicate in an osmotic manner.
Anyhow the conversation must not be shattered and lost in the labyrinth of customer care, often not structured and unorganized: clients' questions must be addressed to those who can really give the right answers. The indipendent activity of company divisions is so far from the client's logic that it is impossible to understand: who expects solutions certainly isn't looking for useless burocracy.

The solution, especially in medium-big realities, is surely that of a task force among company divisions, sharing goals and strategies, especially in the Social field: if you're not willing to share inside your home, it will be very difficult to do so with clients.

Jacopo Paoletti

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